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海底捞董事长张勇:有些东西告诉你也学不会

产品时间:2021-08-29 00:19

简要描述:

20年来,海底捞从四川简阳一家小火锅店开始,茁壮为在中国大陆39个城市享有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌,并选入哈佛商学院案例。目前,海底捞还在向海外扩展。 若谈及中国公司情感文化管理中的佼佼者,很多人的 反应都是火锅连锁店“海底捞”。 情感文化究竟在海底捞管理中扮演着何种角色?其中又不存在哪些问题?海底捞顺利的秘诀是什么?这种顺利能否拷贝? 带着这些问题,我们于近期专访了海底捞董事长张勇,他以自己特有的语言问了上述问题。...

详细介绍
本文摘要:20年来,海底捞从四川简阳一家小火锅店开始,茁壮为在中国大陆39个城市享有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌,并选入哈佛商学院案例。目前,海底捞还在向海外扩展。 若谈及中国公司情感文化管理中的佼佼者,很多人的 反应都是火锅连锁店“海底捞”。 情感文化究竟在海底捞管理中扮演着何种角色?其中又不存在哪些问题?海底捞顺利的秘诀是什么?这种顺利能否拷贝? 带着这些问题,我们于近期专访了海底捞董事长张勇,他以自己特有的语言问了上述问题。

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20年来,海底捞从四川简阳一家小火锅店开始,茁壮为在中国大陆39个城市享有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌,并选入哈佛商学院案例。目前,海底捞还在向海外扩展。    若谈及中国公司情感文化管理中的佼佼者,很多人的 反应都是火锅连锁店“海底捞”。    情感文化究竟在海底捞管理中扮演着何种角色?其中又不存在哪些问题?海底捞顺利的秘诀是什么?这种顺利能否拷贝?    带着这些问题,我们于近期专访了海底捞董事长张勇,他以自己特有的语言问了上述问题。

    在张勇显然,情感文化固然最重要,但一家企业要想要做到大做到强劲,管理者的主要精力还不应探讨于大大优化流程和制度。另外,张勇的固守善念、高度自省性和时刻具备的危机感,也是海底捞长盛不衰的确实秘诀。    互相关心是人的基本市场需求    HBR中文版:海底捞的服务以热情真诚闻名,因此更有了很多粉丝,怎样让员工维持如此大力的情绪投放工作?    张勇:真诚这个众说纷纭我不是很有信心,首先我工作一起有时候都不发自内心,别说他们了。

但就我们讲管理中的情感纽带而言,我实在要看一个社会匮乏什么,如果能在匮乏的方面多做到一点,报酬有可能更高。有可能中国社会中亲朋、老乡这种纽带尤其强劲。但公司跟员工之间的情感,跟西方社会比比较很弱一点。    我们餐饮业的员工归属于社会底层,自由选择这份工作相当大程度上是为了存活。

只不过我们这里没什么尤其,就是同事之间彼此关心,但如果他们在其他地方受到很冷漠的待遇, 就不会实在这里还不俗。    我想把情感过度纸盒一起,就像很多人把野心和个人的性欲纸盒出了事业心或责任感,这是我的解读。    HBR中文版:所以当用一种长时间方式认识基层员工的时候,就是十分好的状态?    张勇:对,我极力赞成把虚伪当作确实的心地善良去张扬,要把现实的东西剥开,这样对大家都不利。

我们只是实在,人与人之间起码要有基本的心地善良和非常简单的公平。    这和我们员工的群体有关系,他们比较弱势,当获得这种关怀的时候就不会去坚信。像女孩总把自己讨厌的男孩想象得十分极致,但结成婚后才找到没那么极致。

但员工这种想象让我们滋味甜头,希望我们做到得更佳,就这么非常简单的逻辑。    HBR中文版:现在海底捞规模大了以后,你不会实在情感的因素增加了一些吗?    张勇:这个总有一天会,人的基本市场需求就是要互相关心。

比如以前我们公司送来一些人去读商学院,有很多老板都说道无法送来,送来了就跑完了。但我实在他们把账算错了,有这种点子是因为你指出你培育了他。

我不这样算数,你送来他去读书商学院是因为企业的发展必须培训,为什么这么多人你就中选了他?只不过是因为他的代价比其他员工多,他早已代价过了,所以才获得这个培训的机会。即使有一天他要回头,也一定不不出老板的。

所以我说道我还得送来,事实证明也没有人回头。     最重要的还是流程和机制    HBR中文版:但企业跟慈善机构不一样,要谈效率和结果。除了与人为善以外,海底捞在其他方面还有什么独到之处?    张勇:当员工超过几万人,就一定要靠流程,只不过大多数高管都在制订一些很可笑的流程和规定,助长了员工的积极性和创造性。

这种现象海底捞也有,每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手比起,可笑的流程和规定稍微较少一点,就能脱颖而出。我们 强劲的地方只不过是供应链。

如果去想到我们的中央厨房和配送中心,你就不会震惊,我不肯说道全世界更佳,但意味著全世界。    HBR中文版:除了工资,海底捞对员工还有什么其他的鼓舞?    张勇:我们以前鼓舞较为多,比如评论劳模等,但现在于是以砍一些。因为规模小的时候可以对工作时间宽,文化素质较低的员工多照料一些。

但规模大了,还是要希望多劳多得,能者上,让一部分人改变命运,而不是每个人都能改变命运。    至于团建等员工活动,我们并没故意规定。虽然我十分执着流程和制度,但有些东西不用倔强坚决。

以前每年我们借钱在三亚租房买车,让员工一批一批去渡假,但过去两年都中止了,因为都玩遍了,员工不过于讨厌了。这种亲情简化的东西不需要变为流程,比如我们给店长每月相同经费用来关心生病员工,怎么花都没问题,底线就是店长无法把钱揣到自己兜里。如果变为规定,员工生病的时候, 一定要给他送粥,那就很诙谐了。    HBR中文版:但很多企业连 基本的东西都没做。

    张勇:对。像年长员工夫妻二人无法生活在一起,我实在这就不是快乐。

我希望夫妻俩一起在海底捞打零工,很多人实在很差管理,那我们决定在一个城市行不行?非要把夫妻拆下,就是利用权力害人。我们给员工包吃包住,连牙膏都包在,送给员工获取子女教育补贴,夫妻两个人在海底捞工作,一年遗个十几万没问题。未来海底捞的改革,就是要让服务员可以在城市里负担得起房子,这样他们就可以存活下来,这才是职业,也是我的梦想。

    “海底捞不有一点学”    HBR中文版:大家都说道海底捞你学会,如果没情感文化承托,那流程是不是很更容易学?海底捞到底学会的东西是什么?    张勇:海底捞不是学会,而是不有一点学,我们一年销售额也并不大,对社会贡献也不多,习它干嘛?但是为什么连这个都习会,我实在是管理者掩耳盗铃,你连 基本的东西都蓄意不看,当然学会。我们要耐心看来一些东西,无法因为大家都谈谈,就把好的一面高估。这个世界上总有那么多人闭着眼睛,你说道:把眼睛睁开吧,他就不睁开。    HBR中文版:如果有同事跟你公开发表托赞成的意见,你的 反应是什么?    张勇: 反应还是气愤,我没跑出人的本能。

只不过我对明确的业务不过于管。一个企业方向是很好以定的,比如战略,要开遍全中国,或者要直奔美国,这个要求很更容易做到。但像店怎么进之类的细节问题,我不必要插手,这样也可以防止对立的愈演愈烈。

    实质上业务上每个店都自己管理自己,不必给我托建议,我必要给员工决定权。店长尽可能扮演着老板的角色,员工之间就不会商量。因为如果店长不爱人听得下面员工的意见,他一定会赢,这是有指标考核的。

    HBR中文版:什么指标 最重要?顾客是上帝,还是利润是上帝?    张勇:顾客满意度 最重要,为了确保顾客满意度,员工就很最重要,这是我们火锅店 最重要的两个指标。    但是这两个指标KPI考核不出来,当考核不出来的时候我们就不会让步,就不会去找变通的办法。利润很更容易用桌数等一些指标考核,但如果这样就可以作好高管,那谁都可以做到。

确实最重要的是指标背后的逻辑,也就是前面两个指标你究竟做到得好不好。    HBR中文版:也就是说如果一味执着利润,执着某些数据指标,有可能客户满意度不会减少,员工更辛苦,并且得到充足报酬。    张勇:我的作法是这样,实质上利润也很最重要,比如我们店长的基本工资1万块钱,提成是利润的2.8%,这就意味著他更加多的收益是来自利润,但是日常考核当中就没适当再行考核这个东西了。

    HBR中文版:海底捞遇到过更大的困境是什么?    张勇:我实在一个企业每天都在困境之中,没危机感的企业家认同腊很短。以前以为有钱人了就不会很快乐,后来找到只不过有了钱如果没危机感,企业垮得更加慢。但危机感过于多的时候,又不会和幸福感相冲突,有时你必须均衡。    HBR中文版:在管理海底捞的过程中,你投放精力 多的地方在哪儿?    张勇:机制,总有一天都在研究机制。

如果企业做到不上去,不是不希望,一定是机制、流程或者考核指标出有了问题。


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